二級資質(zhì)公司組織架構(gòu)

好順佳集團
2024-10-29 09:14:59
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內(nèi)容摘要：一、二級資質(zhì)公司組織架構(gòu)的一般模式二級資質(zhì)公司的組織架構(gòu)通常呈現(xiàn)出一定的層級和分工特點。常見的模式是在集團之下，圍繞某類相似或關(guān)聯(lián)...

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一、二級資質(zhì)公司組織架構(gòu)的一般模式

二級資質(zhì)公司的組織架構(gòu)通常呈現(xiàn)出一定的層級和分工特點。常見的模式是在集團之下，圍繞某類相似或關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)成立二級核心主導(dǎo)企業(yè)，統(tǒng)籌具體業(yè)務(wù)執(zhí)行單位（三級企業(yè)）的生產(chǎn)與經(jīng)營。如果集團具有較多的多元化業(yè)務(wù)，基于某業(yè)務(wù)領(lǐng)域可成立單獨的二級核心主導(dǎo)企業(yè)，進而形成多個不同業(yè)務(wù)的主導(dǎo)企業(yè)。

整個集團從母公司到下屬成員企業(yè)在法理架構(gòu)上形成母公司、子集團、孫公司三個層級。子集團作為專業(yè)化的業(yè)務(wù)模塊管理平臺，對下屬孫公司進行業(yè)務(wù)專業(yè)化管控，最終在集團整體管控運作上表現(xiàn)為母控子、子控孫。

這種模式具有一些優(yōu)點，比如多層級法人降低了母公司出資風(fēng)險，承擔(dān)有限責(zé)任；子集團具有較大靈活性和獨立性，便于實施板塊專業(yè)化管控；便于進行股權(quán)運作，如在各層級引入戰(zhàn)投、分拆上市等。但也存在缺點，如多級法人需要多重出資。

二、不同行業(yè)二級資質(zhì)公司組織架構(gòu)的特點

不同行業(yè)的二級資質(zhì)公司組織架構(gòu)具有各自的特點。例如，在混合型管理架構(gòu)下，集團針對不同的業(yè)務(wù)模塊或業(yè)務(wù)區(qū)域形成了母子、總分等多種法人治理架構(gòu)。同時由于不同的業(yè)務(wù)成熟度及專業(yè)化、一體化管控的需要，對不同的業(yè)務(wù)模塊分別采取了母子孫、母事子、總分子等多種架構(gòu)，集團管控架構(gòu)總體上表現(xiàn)為混合式。

在有限責(zé)任公司中，股東根據(jù)認繳出資在認繳金額范圍內(nèi)承擔(dān)有限責(zé)任，可公開募股或發(fā)債。但有限公司在公司實現(xiàn)利潤后需要繳納企業(yè)所得稅，股東對繳納企業(yè)所得稅后的凈利進行股息、紅利分配時，還需要繳納個人所得稅（存在雙重課稅劣勢）。不過居民企業(yè)間分紅不納稅。由于其有限責(zé)任和居民企業(yè)間分紅不納稅特點，可在公司架構(gòu)設(shè)計中用于隔離個人與所投資的多個公司做風(fēng)險隔離。

三、成功的二級資質(zhì)公司組織架構(gòu)案例分析

小米公司

小米是近幾年一個成功的與用戶保持零距離的互聯(lián)網(wǎng)+組織的典型案例。小米公司自 2010 年 4 月底成立，不足五年時間，從 MIUI 開始到小米手機的推出，再到今天的智能家電的布局，已經(jīng)成為了中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)標桿。小米的三三法則當(dāng)中，提出了明確的三個戰(zhàn)略：“做爆品”、“做粉絲”、“做自媒體”。圍繞著這三個戰(zhàn)略，又構(gòu)建了三個戰(zhàn)術(shù)：“開放參與結(jié)點”、“設(shè)計交互方式”和“擴散口碑事件”?；诖耍∶讎@著怎么與用戶做朋友，怎么樣充分的讓用戶參與到企業(yè)經(jīng)營決策中，構(gòu)建了它與用戶保持零距離的一個扁平化的組織架構(gòu)。

華為公司

華為從成立到現(xiàn)在經(jīng)歷了多個階段的組織架構(gòu)變化，從直線型、職能型、區(qū)域型到多元矩陣型。在不斷變化的環(huán)境中，華為通過調(diào)整組織架構(gòu)保持了高效發(fā)展。例如，華為在不同客戶群體的發(fā)展策略和管理模式上不斷優(yōu)化，以適應(yīng)市場的需求和競爭的挑戰(zhàn)。

四、二級資質(zhì)公司組織架構(gòu)優(yōu)化方法

明確戰(zhàn)略目標

企業(yè)需要明確其戰(zhàn)略目標，并將其作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和優(yōu)化的基礎(chǔ)。通過明確戰(zhàn)略目標，企業(yè)可以更加清晰地了解自身的發(fā)展方向和所需能力，從而有針對性地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，確保其能夠支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)需要清晰地定義其戰(zhàn)略目標，這些目標應(yīng)當(dāng)具體、可衡量、可達成、相關(guān)性強、時限明確（SMART 原則）。它們應(yīng)涵蓋企業(yè)愿景、使命、長期和短期發(fā)展目標，以及關(guān)鍵績效指標（KPIs）。通過深入理解這些目標，企業(yè)能夠明確自身的發(fā)展方向和核心競爭力。

分析戰(zhàn)略需求

在明確戰(zhàn)略目標后，企業(yè)需要進一步分析實現(xiàn)這些目標所需的組織能力、資流程。這包括評估現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢，識別潛在的能力缺口和資源瓶頸。

五、二級資質(zhì)公司組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的關(guān)系

業(yè)務(wù)、流程、組織架構(gòu)之間存在著密切的關(guān)系，它們相互作用，共同構(gòu)成了一個完整的組織運作系統(tǒng)。業(yè)務(wù)是組織的核心活動，流程是業(yè)務(wù)實施的方式和規(guī)范，組織架構(gòu)則是為了有效管理和支持業(yè)務(wù)和流程而設(shè)計的。

組織架構(gòu)調(diào)整以后，組織匯報關(guān)系和相應(yīng)的人事安排也發(fā)生了改變，這時需要流程、績效、內(nèi)在業(yè)務(wù)核心能力和人員技能等等連鎖效應(yīng)的批量調(diào)整都做到位才能實現(xiàn)戰(zhàn)略落實。