濟南財務(wù)記賬代理

很多公司都在做財務(wù)預(yù)算，但是效果不是很好。一些公司干脆放棄并停止這樣做。

許多專家都在談?wù)擃A(yù)算，他們做得很好。老板和財務(wù)人員都愛聽，聽了也很興奮，但實際付諸實施時，效果卻不盡如人意。

那么，這是什么原因呢？財務(wù)預(yù)算應(yīng)該怎樣做才能成功？

眾所周知，財務(wù)預(yù)算的基本目的是有效增加營業(yè)收入，合理控制成本費用，最終增加利潤。

然而，理想很豐滿，現(xiàn)實卻很骨感?，F(xiàn)實中，很多企業(yè)終于把財務(wù)預(yù)算定為正式工作：每年年底，都在做第二年的財務(wù)預(yù)算，但是已經(jīng)編制的預(yù)算在第二年不能執(zhí)行，明年將在第二年年底繼續(xù)。預(yù)算。

究其原因，很多企業(yè)都是空中樓閣，缺乏有效財務(wù)預(yù)算的必要基礎(chǔ)條件。

一、財政預(yù)算無法有效執(zhí)行的原因：

1、缺乏基本的財務(wù)會計數(shù)據(jù)。

預(yù)算不是憑空制定的，而是以實際財務(wù)會計數(shù)據(jù)為依據(jù)，使預(yù)算數(shù)據(jù)符合企業(yè)實際情況并得到執(zhí)行。

但現(xiàn)實中，很多企業(yè)的財務(wù)部門沒有建立合理的財務(wù)會計制度，導(dǎo)致財務(wù)會計數(shù)據(jù)不完整、不詳細(xì)、不準(zhǔn)確甚至不真實。這樣，財務(wù)部門就不能根據(jù)會計數(shù)據(jù)編制財務(wù)預(yù)算。

也有不少企業(yè)不考慮企業(yè)實際情況，一味照搬大型、標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)做法，單方面提倡全員預(yù)算，要求業(yè)務(wù)部門自行編制預(yù)算。結(jié)果是，由于業(yè)務(wù)部門沒有統(tǒng)計崗位，缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，被迫自己編制預(yù)算，不得不拼湊數(shù)據(jù)。這樣產(chǎn)生的預(yù)算結(jié)果當(dāng)然與企業(yè)的實際情況不符。由于財務(wù)部門缺乏全面詳細(xì)的基礎(chǔ)會計數(shù)據(jù)可供參考，無法對業(yè)務(wù)部門提供的預(yù)算數(shù)據(jù)進行合理的更正和調(diào)整。最終，整個公司的財務(wù)預(yù)算被修補，與現(xiàn)實脫節(jié)。

這樣得到的預(yù)算當(dāng)然不會起到指導(dǎo)業(yè)務(wù)的作用。反之，甚至?xí)绊憳I(yè)務(wù)的正常發(fā)展。

2、缺乏相應(yīng)的內(nèi)部控制基礎(chǔ)。

預(yù)算管理最重要的目的之一是有效控制成本和費用。但是，如果只有預(yù)算數(shù)據(jù)，沒有相應(yīng)的具體內(nèi)部控制措施來跟進和進行日?？刂疲敲闯杀竞唾M用仍然會失控。當(dāng)問題終于浮出水面時，為時已晚，預(yù)算是一場無用的數(shù)字游戲。

很多特別強調(diào)數(shù)字化管理的企業(yè)，只是簡單地強調(diào)數(shù)字化管理，而沒有考慮到后續(xù)的配套管控措施。導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法有效落實，預(yù)算最終演變?yōu)檎焦ぷ鳎@也是很多企業(yè)財務(wù)預(yù)算失敗的主要原因之一。

二、要切實做好基本建設(shè)財政預(yù)算：

為有效開展財政預(yù)算工作，首先要確立制定財政預(yù)算的依據(jù)：

一是對企業(yè)財務(wù)會計工作進行合理調(diào)整，建立與行業(yè)、財務(wù)相一致的財務(wù)會計制度，確保會計數(shù)據(jù)真實、全面、詳細(xì)、準(zhǔn)確。以這些基礎(chǔ)會計數(shù)據(jù)為依據(jù)，編制符合實際情況的預(yù)算數(shù)據(jù)。

二是完善內(nèi)控管理措施，包括各項內(nèi)控規(guī)章制度和程序，全面建立內(nèi)控管理制度，確保對經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)督和控制。特別是與資本、資產(chǎn)、成本和費用相關(guān)的各個方面都可以不時得到有效監(jiān)控。這樣就可以及時跟蹤相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)的執(zhí)行情況，及時制止和糾正已經(jīng)出現(xiàn)的問題和偏差。

三、完善各項財務(wù)報告制度，特別是內(nèi)部管理報告制度，利用內(nèi)部管理報告及時收集、處理、整理企業(yè)管理各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，同時保證數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確性，及時報告為公司管理層提供各方面的數(shù)據(jù)和信息，并通過內(nèi)部管理報告及時監(jiān)控企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。有了全面詳細(xì)的內(nèi)部管理報告，預(yù)算指標(biāo)的分解和執(zhí)行可以更加準(zhǔn)確合理。同時，通過內(nèi)部管理報表的使用，可以更加及時便捷地跟蹤預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種問題。

第四，建立財務(wù)分析體系，進行有效、全面的財務(wù)分析。通過財務(wù)分析，可以揭示企業(yè)過去管理中存在的問題，找出問題的原因，為企業(yè)管理的下一步改進指明方向。因此，財務(wù)預(yù)算不能只是機械地復(fù)制歷史數(shù)據(jù)，而必須建立在對歷史數(shù)據(jù)進行有效分析的基礎(chǔ)上，才能做出更加合理的財務(wù)預(yù)算。如果一個企業(yè)不能有效地進行財務(wù)分析，那么財務(wù)預(yù)算也不能有效地進行。

企業(yè)具備以上幾方面的基礎(chǔ)后，即可正常開展財務(wù)預(yù)算工作。

三。有效財務(wù)預(yù)算的基本流程和方法：

財務(wù)預(yù)算的方法有很多種。這里只是一個簡單的介紹。當(dāng)業(yè)務(wù)部門沒有自己的預(yù)算時，我經(jīng)常使用財務(wù)預(yù)算流程和方法。希望這可以幫助。

因為財務(wù)預(yù)算的最終目的是增加收入，控制成本，增加利潤。因此，作為財務(wù)預(yù)算的結(jié)果，有必要制定合理的、可實施、可考核的業(yè)務(wù)任務(wù)指標(biāo)。一般來說，業(yè)務(wù)任務(wù)考核指標(biāo)包括：收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、費用指標(biāo)、利潤指標(biāo)。不同行業(yè)、不同公司還可以根據(jù)自身情況設(shè)計其他預(yù)算任務(wù)指標(biāo)，如銷售額、毛利率等。這樣，制定財務(wù)預(yù)算最重要的數(shù)據(jù)依據(jù)就是損益表；最重要的工具是損益表。因此，我的財務(wù)預(yù)算工作基本上是按照以下流程進行的： 第一步是根據(jù)損益表及其歷史數(shù)據(jù)，設(shè)計編制預(yù)算工具3354《利潤計算表》。使用這個預(yù)算工具，我們可以根據(jù)不同的收入數(shù)據(jù)，快速計算出相應(yīng)的成本、費用、利潤、稅金、折扣等數(shù)據(jù)。

第二步，如果公司老板對明年要實現(xiàn)的營業(yè)收入有明確要求，那么可以直接用老板的預(yù)期收入數(shù)據(jù)，用預(yù)算工具計算出相應(yīng)的利潤數(shù)據(jù)；或者公司老板對一年內(nèi)要實現(xiàn)的利潤有明確的要求。可以使用老板期望的利潤數(shù)據(jù)，并使用預(yù)算工具逆向?qū)?yīng)的收入數(shù)據(jù)。

但可以，如果公司老板對下一年的營業(yè)收入或利潤沒有明確要求，可以使用預(yù)算工具根據(jù)收入的不同增長率（如10、20、 50 等）。 ）。

然后將計算結(jié)果提交給公司老板，老板將初步確定公司的預(yù)算任務(wù)指標(biāo)。預(yù)算任務(wù)指標(biāo)是根據(jù)老板財務(wù)計算的預(yù)算數(shù)據(jù)確定的，比較符合企業(yè)的實際情況。

第三步，將公司老板確認(rèn)的業(yè)務(wù)收入指標(biāo)數(shù)據(jù)或利潤指標(biāo)數(shù)據(jù)分解到相關(guān)業(yè)務(wù)部門，再將分解后的指標(biāo)數(shù)據(jù)提交業(yè)務(wù)部門討論、調(diào)整和確認(rèn)。

第四步，對業(yè)務(wù)部門確認(rèn)的指標(biāo)數(shù)據(jù)進行匯總，并返回給公司老板，由老板最終確定公司的整體收入或利潤預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)。

第五步，利用預(yù)算工具，根據(jù)老板最終確定的收入或利潤指標(biāo)數(shù)據(jù)，計算出相應(yīng)的成本費用數(shù)據(jù)。特別是特殊費用的預(yù)算，還需要按照成本核算流程，對庫存、采購、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)進行計算。

第六步，分解收入、成本、費用、利潤等預(yù)算指標(biāo)的數(shù)據(jù)。進入相關(guān)業(yè)務(wù)部門和管理部門，制定各部門的預(yù)算任務(wù)指標(biāo)，最終形成完整的預(yù)算方案。

4、合理設(shè)計和選擇預(yù)算考核指標(biāo)。

預(yù)算目標(biāo)是公司各部門努力的方向。他們會注意對公司的任何評價。因此，預(yù)算任務(wù)指標(biāo)的制定是否科學(xué)合理，將直接影響預(yù)算管理的效果。

例如，在一個高檔餐飲集團，老板只為每家店的總營業(yè)額設(shè)定了一個預(yù)算任務(wù)指標(biāo)。于是，一家店的經(jīng)理，每當(dāng)公司總部的領(lǐng)導(dǎo)來店里時，都會主動端上最貴的菜。甚至到了月底，當(dāng)發(fā)現(xiàn)月營業(yè)額目標(biāo)達不到時，在店里組織了一次“表彰會”，表彰先進員工，然后用最貴的菜品進行內(nèi)部招待。所有招待費用都包含在商店當(dāng)月的“總營業(yè)額”中。當(dāng)公司老板發(fā)現(xiàn)這種考核的弊端時，已經(jīng)造成了很大的損失。最后，他不得不將其調(diào)整為多個全面評估預(yù)算指標(biāo)。又如，餐飲連鎖企業(yè)在制定預(yù)算任務(wù)指標(biāo)時，不區(qū)分后廚部門和前臺營業(yè)部，以“店面利潤”進行考核。于是，后廚與前廳部經(jīng)常互相指責(zé)，內(nèi)部矛盾導(dǎo)致門店無法正常運營。最終，老板決定為廚房部門單獨設(shè)置一個“廚房利潤”指標(biāo)，讓店鋪能夠繼續(xù)正常經(jīng)營。

5、合理確定預(yù)算指標(biāo)考核的方法和方法。

預(yù)算評價指標(biāo)是否合理會影響預(yù)算管理的效果，而合理指標(biāo)制定后的評價方法是否合理也會影響預(yù)算管理的效果。下面舉兩個例子來說明：

例如，在成本評估中，通常使用成本率來制定預(yù)算評估指標(biāo)。某餐飲連鎖店設(shè)定了固定成本費率指標(biāo)數(shù)據(jù)，比如35，超過這個數(shù)字會受到嚴(yán)厲處罰。因此，每個月末店長都會嚴(yán)格命令會計將成本費率設(shè)置為35，所以會計不得不做一些虛假的入庫和入庫數(shù)據(jù)，使成本費率達到35。當(dāng)然，經(jīng)過這樣的處理，老板最后看到的數(shù)據(jù)基本都是假數(shù)據(jù)。也就是預(yù)算管理的結(jié)果，大家都騙了老板。這是老板在實施預(yù)算管理之初完全沒有想到的。

再比如，在成本控制方面，公司有詳細(xì)的預(yù)算和嚴(yán)格的控制措施。規(guī)定：員工離開辦公室必須關(guān)燈，否則每次罰款50元；員工上班遲到，每次罰款500元。老板的用意很明顯，需要重罰，確保預(yù)算目標(biāo)能夠嚴(yán)格執(zhí)行。結(jié)果，關(guān)鍵員工自愿辭職。一位員工說，你不就是想省錢嗎？如果以后我不拿你的工資，你能不能多存點錢？

預(yù)算的目的是為了提高公司員工的積極性，鼓勵他們把公司的利益當(dāng)作自己的利益，與公司共同發(fā)展、共同進步。但是，由于預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)計不合理，預(yù)算考核方式不合理，導(dǎo)致公司無法正常運作，甚至員工與公司、老板分離，與實施預(yù)算管理的根本目的背道而馳！這也是很多企業(yè)預(yù)算失敗的主要原因。